Lektor SRP Roman Ziegler

Do svých spolupracovníků vkládám důvěru

Pedagog a dlouholetý ředitel Roman Ziegler získal jako lektor projektu SRP bohaté zkušenosti se zaváděním strategického řízení ve škole i s motivací kolegů, aby se na změnách podíleli. Je přesvědčen, že energie a důvěra, kterou ředitel vkládá do spolupracovníků, se vyplácí. Pro newsletter pohovořil i o významu strategického plánu pro efektivní řízení školy. Nevynechal ani roli pedagogů jakožto spolutvůrců pozitivních změn ve škole.

Strategické řízení a plánování není v tuzemském školství úplnou novinkou. Projekt SRP však poprvé přichází s mechanismy, jak uvedenou problematiku uchopit metodicky, systematicky a komplexně. Jak podle vás může projekt pomoci českému vzdělávacímu systému?

Naši ředitelé nejsou ve většině případů na strategické řízení připraveni. Nevědí, jak vytvořit a implementovat strategický plán, jaké zásady dodržovat a čeho se vyvarovat. Absolvoval jsem bakalářské studium školského managementu, ale ani tam jsem se o strategickém řízení příliš nedozvěděl. Velkou zásluhu projektu SRP vidím v potenciálu vybavit vedení škol potřebnými znalostmi, dovednostmi a v neposlední řadě ho motivovat k tomu, aby se strategickému řízení opravdu věnovalo. Téma je třeba uchopit bez typicky českého důrazu na formu, tedy nedbat v takové míře na počet popsaných stran a zbytečné informace. Je rovněž důležité, aby ředitelé škol věděli, že strategický plán může být ušitý přímo na míru rozvojovým potřebám jejich škol.

Možnosti dalšího vzdělávání ale nabízí ředitelům státní i soukromá sféra. Do jaké míry podle vás ředitelé tyto možnosti využívají?

Pravdou je, že možností, kde se vzdělávat, je dostatek. Ukazuje se, že školení mohou být pro organizátory snadným zdrojem peněz. Otázkou však je, jakou má soukromé vzdělávání zástupců vedení škol úroveň. Taková školení nemusejí být vždy efektivní. Je navíc diskutabilní, zda máme v ČR dostatek skutečných odborníků na strategický rozvoj škol, když jsme jej minimálně třicet let zanedbávali.

Není ale problém také v preferencích ředitelů a členů vedení školy?

To jistě ano. Vedení škol totiž často upřednostňuje školení v oblasti legislativy, která se mění prakticky neustále. Žádané je také vzdělávání směřující k operativnímu řešení problémů. Neustálé změny ve školství ubírají ředitelům příliš mnoho energie a času, které ke vzdělávání v oblasti strategických kompetencí a obecně ke strategickému řízení prostě chybí.

Jednou z vašich pracovních aktivit je také pozice lektora v rámci vzdělávacího programu pro širší vedení škol, který zaštiťuje projekt SRP. Jste tedy v kontaktu s řídícími pracovníky škol. Přistupují k úkolům, jako je analýza potřeb školy či strategický plán rozvoje, aktivně? Nebo toto téma naopak vnímají jako nutnou rutinu?

Ti, s nimiž se v rámci svého lektorování setkávám, mají aktivní přístup. Dokládá to už sám fakt, že se do programu přihlásili. V první vlně vzdělávání v minulém školním roce to byli spíše noví ředitelé, letos to jsou již i ostřílení rutinéři, které tato oblast zajímá, což je dobře. Samozřejmě ale představují jen zlomek všech ředitelů škol. Není ani jisté, že všichni účastníci vzdělávacích programů strategický plán skutečně zpracují. Systém ale může učitelům různým způsobem práci ulehčit, například neklást takový důraz na administrativní záležitosti.

Vytváření strategického plánu rozvoje školy se může na první pohled jevit jako abstraktní a mnohé ředitele může odradit. Jaké jsou podle vás argumenty pro váhající ředitele?

Tvorba strategického plánu není jednoduchá a jeho implementace je možná ještě těžší. Ale pokud už vytvořený plán držíte v ruce a postupujete podle něj, škola se pak řídí mnohem lépe. Můžete ji směřovat tam, kam lidé ve škole chtějí. Najednou vidíte posuny v oblastech, ve kterých se třeba roky nic nedělo. Máte radost z vývoje ve škole. Výsledek pocítí všichni, jak vedení školy, tak učitelé, žáci a rodiče. Na seminářích vždy říkám, že nejtěžší je začít. V Bibli je psáno: „Nepohrdej dnem malých začátků!“ Ze začátku se může zdát, že se nic neděje, že se nic nemění. Ale výsledky se dostaví a společná práce na strategickém řízení a plánování se pak jen zlepšuje a je stále zajímavější.

Vytvořit strategický plán pro konkrétní školu není jednoduchou záležitostí, vyžaduje to kvalitní analýzu potřeb školy a zapojení nejen ředitele školy a jeho nejbližších spolupracovníků. Jak lze podle vás motivovat pedagogy, aby byli spolutvůrci změn ve škole? Jak podle vás může pedagogický sbor z tohoto procesu profitovat?

To je zásadní otázka, na kterou existuje těžká odpověď. I při nedostatku financí to lze částečně uskutečnit formou odměn. Ale upřímně, pro mnoho lidí je cennější čas a klid než pár korun navíc. Pro pedagogy je skvělou motivací vědomí, že to, co vloží do strategických plánů, ovlivňuje tvář školy a také jejich práci. Pro každého je přirozenější plnit cíle, které si sám vytyčí, než cíle, které jsou mu určeny shora. Využívám také to, že nevážu volno pedagogů pouze na prázdniny. Nebo se snažím nezatěžovat učitele administrativou a co lze, zvládám s kolegyněmi v kanceláři. Snažím se odlehčit pedagogům i jinde, aby jim zbyl čas a chuť do práce v oblasti strategického řízení. Když navíc se strategickým plánováním začnete a dobře zapojíte pedagogy, často se ukáže, že to řadu z nich baví, a práce je pro ně tak mnohem zajímavější.

Jako pedagog působíte ve školství přes dvacet let, velkou část dosavadního profesního života jste vykonával funkci ředitele školy. Co je ve vaší kariéře nejcennější zkušenost v oblasti školského managementu a strategického řízení?

Věřím tomu a mám vyzkoušené, že když investujete čas a energii do spolupracovníků, tak společně dokážete věci, které byste sami nezvládli. Vždy se mi vyplatilo věřit lidem, jednat s nimi na rovinu a nebrat si věci osobně. Samozřejmě ani to nefunguje stoprocentně. Většinou ale platí, že pokud nabídnete pedagogům partnerské jednání a důvěřujete jim, vám i žákům to opětují.

Mgr. Bc. Roman Ziegler

Lektor, pedagog a ředitel základní školy vystudoval Univerzitu J. E. Purkyně v Ústí nad Labem, obor učitelství českého jazyka a dějepisu. Učitelské profesi se začal věnovat už při studiu. V současné době působí už sedmnáctým rokem jako ředitel základní školy, z toho třináctý rok jako ředitel 8. ZŠ Most. Později si doplnil vzdělání bakalářským studiem managementu. Zabývá se také inkluzí a profesním rozvojem učitelů a ředitelů škol. V projektu SRP je podstatným článkem v týmu lektorů výukového programu pro širší vedení škol. Ve volném čase se nejraději věnuje cestování po vlastní ose, hraje tenis a volejbal.

Autorka: Jolana Čuprová