Ředitel ZŠ Kunratice Vít Beran:
Strategické řízení propojuje všechny aspekty fungování školy
Externí spolupracovník projektu SRP Vít Beran, který vede ZŠ v pražských Kunraticích, považuje strategické řízení a plánování ve škole za komplexní proces, propojující všechny aspekty fungování školy. Redakce newsletteru s ním hovořila nejen o zapojení rodičů do dění ve škole, ale také o důležitosti kultury školy, koučinku či roli studentů pedagogických škol. Zkušený pedagog se v obecné rovině dotkl i změn, které by v oblasti řízení škol pomohly celému vzdělávacímu systému.
Základní škola Kunratice má v současné době okolo sedmi set žáků a stovky zaměstnanců. Pod vaším vedením zažila velký rozmach. Můžete shrnout, jak vypadá strategické směřování vaší školy?
Snažím se, aby vše, do čeho se zapojujeme, mělo určitou synergii. Řízení školy a plánování je komplexní proces, do něhož vstupují snad všechny aspekty fungování školy. Když jsem se před 12 lety stal v kunratické škole ředitelem, nebyla škola v dobrém personálním stavu. Chyběli učitelé a někteří byli nekvalifikovaní, což mi umožnilo přivést si tým nových lidí. Stávající kolegy se nám podařilo motivovat k tomu, abychom začali společně hledat, co je to dobré učení, co je a jak vypadá kvalitní škola či jak pracuje dobrý učitel, aby jeho práce měla dopad na učení dětí. Dnes jsme o kousek dál a pohybujeme se v kategoriích, jako jsou cíle učení, dopad práce učitele na učení žáků nebo rozpoznávání jejich vzdělávacích potřeb, rozvoj gramotností či formativní hodnocení.
Jaké kroky je třeba dělat, aby takový systém dobře fungoval?
Určitě rozvíjet takovou školní kulturu, která podporuje učení všech ve škole. Má-li učitel učit žáky se učit, musí to sám umět. Proto například praktikujeme, že učitelé společně plánují učení, že se vzájemně navštěvují ve vyučovacích hodinách a diskutují o tom, jak vše probíhalo. Jinou formou jsou tzv. „otevřené hodiny“, které připravují jak zkušení učitelé sami, tak v páru s méně zkušeným kolegou pro zájemce z řad pedagogů školy.
Při vaší škole funguje už několik let spolek Patron. Zastřešuje rodiče dětí z vaší školy, kteří se aktivně zajímají o výuku a rozvoj školy. Kdy a proč vznikl?
Vznikl po mém nástupu na ZŠ Kunratice, když jsem zjistil, že spolupráce s rodiči vůbec nefunguje. Rodiče se sdružovali neformálně, bez jakéhokoli právního základu. Nicméně mezi nimi figurovali aktivní a vzdělaní lidé, a tak jsme si řekli, že situaci změníme. Nejprve byla řeč o nadaci, která by podporovala školu. Nakonec ale vzniklo občanské sdružení, nyní spolek Patron, který celou rodičovskou iniciativu zastřešuje.
Jaký vliv má spolek Patron na celkové směřování školy?
Myslím, že rodiče zapojení do aktivit Patrona rozumějí tomu, co se ve škole děje, a dokáží to předat dalším rodičům. Pochopili, že podpora a rozvoj školy se vyplácí. Spolek přinesl řadu kontaktů a díky „patronům“ financuje párovou výuku. Rodiče, kteří jej reprezentují, jsou partnery vedení školy, celou řadu záležitostí společně konzultujeme. Ale škola je odborná instituce a společenskou a vzdělávací zakázku na jedné straně formuluje stát a na druhé straně rodič. Byli bychom sami proti sobě, kdybychom neplnili, co nám stát normami nařizuje, a kdybychom neslyšeli, co rodiče navrhují.
Kulturu školy často přirovnáváte k firemnímu prostředí, kde není budování vnitřní kultury organizace žádnou novinkou. Je ale opravdu možné přirovnávat školu k podniku? Do jaké míry se podle vás může škola inspirovat ve firemním prostředí?
Tvář dnešního českého školství si nese dědictví katolického školství, které bylo založené na frontální výuce. Učitel jako nositel veškerého vědění, které se kdysi vešlo do několika knih, přednáší žákům. Ti jej poslouchají, protože vědí, že to, co se dnes učí, musejí zítra umět. Rád bych věřil tomu, že to, co popisuji, je minulost. Když ale pohlédneme do historie, jak vznikaly firmy, jako je například Baťa, Škoda nebo Ford, vidíme velký důraz na podporu vzdělávání zaměstnanců, odbornost a týmovost. Podpora a procesy, které bychom dnes nazvali koučováním a týmovou spoluprací, fungovaly už tehdy.
Ne vždy je realitou českých škol, že všichni zaměstnanci spolupracují. Vyšší míra zapojení učitelů do fungování školy je přitom jedním z prvků strategického řízení…
Mělo by to tak být, ale povolání učitel i povolání ředitel je ve škole nezřídka osamocené. Učitel, i když je zvyklý učit před dětmi, je sám ve třídě a ředitel je na zásadní rozhodnutí také sám. Přitom spolupráce pedagogů neprobíhá jen při párové/tandemové výuce, ale například i během promyšlené přípravy školních, ročníkových, třídních nebo předmětových projektů.
Projekt SRP se zaměřuje, jak známo, na širší vedení škol. Jednu z forem podpory představuje také koučink. Vy sám dlouhodobě rozvíjíte koučovací dovednosti v Akademii Libchavy. Jaký význam má podle vás koučink v oblasti dalšího vzdělávání ředitele?
V posledních letech se učím oddělovat řízení procesů od vedení lidí. Já i obě paní zástupkyně uplatňujeme koučovací přístup. Například při projednávání plánů osobního pedagogického rozvoje vedeme koučovací rozhovory se zaměstnanci, učiteli. Pokud to jen trošku jde, zůstáváme v pozici kouče a mentora, což znamená nedávat nevyžádané rady. Snažíme se lidi spíše vést a neválcovat je svými řešeními a názory. Tím, že neposkytnete nevyžádanou radu, člověku vlastně pomáháte v jeho myšlení k cestě za jeho vizemi.
Základní škola Kunratice úzce spolupracuje s některými fakultami UK či DAMU, studenti k vám docházejí na praxi. Domníváte se, že školy dokáží připravit učitele i v otázkách řízení a leadershipu?
Současný vysokoškolsky vzdělávaný budoucí učitel není bohužel příliš připraven jako lídr změny. Přitom bude minimálně lídrem třídy, kterou povede, nebo lídrem vzdělávání určité skupiny lidí ve škole. Studenti by se na tuto roli měli určitě odborně připravovat.
Co podle vás způsobuje, že studenti mají schopnost kriticky přemýšlet o tom, jak se učí? Jedná se o výsledek výuky na vysoké škole, nebo o vlastnost současných studentů?
Máme v této souvislosti příjemnou zkušenost už i z návštěv studentů ve škole a z jejich praxí. Studenti mají dobrou rozlišovací schopnost a rozpoznají kvalitu učení. Mnozí si rozvíjejí dovednosti kritické gramotnosti. Například se učí přijímat i dávat zpětnou vazbu učitelům, se kterými ve škole spolupracují.
Existuje vůbec univerzální profil ředitele? Jaké vlastnosti, schopnosti a zkušenosti mít musí a jaké mít může?
Je pravda, že každé povolání vyžaduje určité předpoklady. Znám mnoho ředitelů škol, bohémy i vizionáře, optimisty, znám kolegy z oboru, kteří jsou velice úzkoprsí a pedantsky si hlídají, aby nedělali chyby. Práce ředitele je přitom takové balancování na hraně. Ředitel musí především dobré věci dělat dobře, musí být vizionář a musí mít lidský i odborný přesah. Měl by rozumět tomu, jak funguje dobrá škola, jak vypadá dobrá výuka a jaký dopad na učení žáků má dobrý učitel. Důležité je také umět dobře delegovat kompetence a jít příkladem po odborné stránce. Důležitou roli sehrává rovněž osobnostní a lidský rozměr ředitele.
Působíte též coby externí lektor projektu SRP. Když pohlédnete na současný stav dlouhodobého plánování v českých školách, jaký je podle vás jeho potenciál?
V České republice existuje mnoho škol, které mají našlápnuto, protože v nich působí kvalitní lidé, které práce baví. Strategické řízení může pomoci za předpokladu systematické podpory státu ve směru udržitelnosti zaváděných změn. Změna v současné době je postavena spíše na angažovaných lidech než na fungujícím systému. Přitom systémová změna je jistě potřeba. Můžeme se inspirovat v tuzemsku i ve světě, kde existuje řada výzkumů.
Jaké aspekty považujete v českém vzdělávacím systému za nesystémové?
Například skutečnost, že lidé ve vedení mnohých radnic, lidé, kteří nemají potřebné znalosti z oblasti školství, mají pravomoc jmenovat a odvolávat ředitele škol. Vedení škol se v současnosti navíc dostává „mezi mlýnské kameny“ a jen složitě může řešit personální situaci ve vlastní škole. Vzdělávání vyžaduje lidi, které vzdělávání baví. Vzdělávání na všech úrovních potřebuje odborníky, osobnosti, které budou provázet vzděláváním a podporovat vznik nových osobností. Práce pedagoga vyžaduje velikou podporu.
Situaci, jak jste ji popsal, ale nelze určitě zobecňovat. Existuje řada případů, kdy rozhodování o personáliích stojí na důkladné znalosti situace. Jaký je tedy podle vás ideální systémový přístup?
Podle mého názoru je důležité věnovat se přípravě pedagogických lídrů a klást důraz na zvýšení atraktivity profese učitele a ředitele. Každá škola by měla být vedena kvalitně. Ředitelé připravení na efektivní vedení lidí a řízení organizace by na změnu kvality vzdělávání i vzdělávací soustavy působili mnohem rychleji. Zavádění změny učení „zdola“ považuji za velmi důležité, má obrovský vliv na vnitřní motivaci a porozumění lidí.
Mgr. Ing. Vít Beran (*1958)
Profesní dráhu zahájil v roce 1982 v ZŠ Libčická v Praze 8. V roce 1992 se stal ředitelem Fakultní základní školy Pedagogické fakulty UK v Praze. Od února 2007 vede pražskou ZŠ Kunratice, která je fakultní školou pedagogické a přírodovědecké fakulty. V 80. letech vedl kabinet biologie při Obvodním pedagogickém středisku v Praze 8 a v roce 1990 se zapojil do činnosti řady profesních asociací (mj. Asociace profese učitelství ČR). Působí v oblasti DVPP a při tvorbě, ověřování a dotváření projektů pro základní školství, má za sebou také bohatou ediční, publikační a projektovou činnost.